01 数字化转型的两个案例

2019年头，我开始在两祖传统企业推进“数字化转型”的事情。

一年已往了，个中一家企业（简称A企业）转型相对顺利，表此刻：

（1）营销引流与客户处事慢慢线上化

营销重心开始转移到线上，通过将门店营销与小措施裂变团结，2个月运行以来，新客成交数同比增长153%。

部门客户处事通过企业微信群开展，好比强调跟踪处事的康健打点、身材打点等业务，通过呆板人、数据上报等东西晋升了处事效率，客户也给以了较高评价。

（2）内部协同与打点慢慢线上化

如涉及员工较多、区域较广的内部 *** 会议，根基通过视频 *** 会议完成。

打点阐明与业绩核算根基丢弃手工报表，以系统报表为准，实现了快速、精准的运营决定。

（3）业务部分数字化需求爆棚

打点上，但愿进一步扩大系统包围范畴，同时但愿自研打点管帐系统。

业务上，但愿进一步提高在线化水平，强化线上引流，自研网上商城，推进在线付出。

员工赋能上，但愿进一步提高员工端自动化水平，给员工赋能，促进“人人都是策划者”。

而另一家企业（简称B企业）转型则碰着瓶颈，表此刻：

1）数字化东西推广迟缓

引进和开拓的数字化东西，固然对效率晋升明明——如电子签章将条约签约时间压缩99%，回款周期压缩70%——可是业务部分推广迟缓，仍有大量业务未举办利用。

2）决定依赖拍脑壳

好比固然开拓了CRM系统，可是线索跟进记录、线索转化阐明、销售漏斗阐明等报表，并没有获得一连利用业务决定、打点决定根基依赖拍脑壳。

3）业务部分没有系统需求

各部分仅但愿晋升操纵效率，淘汰当下事情量。

02 数字化转型成败要害

一直以来，数字化转型的文章往往着重于阐明转型的长处与要领论，可是却忽悠了一点：并不是每一家企业都适合做数字化转型。

企业转型很是依赖企业自身的实际环境。柳传志曾经在接管《哈佛贸易评论》时说，2001年麦肯锡为遐想设计的多元化计谋“实际上并不乐成”，“一个重要原因就是，在计谋拟定的时候，他们忽视了在执行中一个重要因素是率领人的精神问题”。

从我的实践来看，数字化转型也很是依赖企业自身的实际环境。

A企业的首创人打点气势气魄相对放权，在人才鼓励和信息化建树上，颇愿意下工夫

固然A企业只是一家200多人的小公司，也没有引进风险投资基金，可是认真系统开拓的却是南京大学结业的本科生，有富厚的开拓履历。连锁事业部的总司理，因为首创人充实授权，事情主动性很高，愿意努力摸索新思路。

A企业2015年开始建树信息化系统，固然几年下来仍然面对员工端APP、客户端APP活泼率不敷，CRM系统数据禁绝等问题，可是基本系统建树、团队建树较为完善。

因此，2019年头我接办今后，就迅速打开排场。首先办理了APP活泼率不敷和数据禁绝确的问题，然后通过一些互联网引流试水赢得了连锁事业部总司理的信任，于是在各人的共同尽力下，企业数字化转型不绝加快。

B企业的首创人打点则很是集权，相对付鼓励人才，更方向于业务禁锢与本钱节制

B企业在系统建树上，垂青短期的投入产出比，强调在担保盈利基本上的可控投入。

打点决定上，喜欢小我私家拍板，对打点层更多强调执行力。B企业人才流失相对严重，当前在职人员主要擅长按打算执行，不擅长自主动思考；

系统建树方面，基于禁锢和本钱节制的系统建树相对完善，可是业务效率和客户处事晋升方面的系统建树则推进受阻，IT团队人员也更替频繁。

两家企业的首创人都认识到将来的在线化趋势，但愿举办数字化转型。可是，转型的乐成与否却并不以首创人的主观意愿而改变，更要害的照旧在于公司的实际环境，包罗企业文化与人才。

我曾经问过一家销售打点系统SaaS公司客户乐成部分的认真人：当下什么问题最困扰你？

他答复说：有些客户因为业务成长较好，没有意愿在销售打点上做得太风雅，因此SaaS系统利用一直不深入，很容易被切换。

也许，对付SaaS企业来说，这些客户注定就是无法“客户乐成”的。

03 “客户乐成”的要害

我曾经思考过一个问题，哪个环节是抉择销售成败的要害？

在我分担过互联网引流业务后，我本身的谜底是：是否找到正确的客户，很洪流平上抉择了销售的成败。