编辑导读：需求的正确性无法判定，可是我们可以通过权衡需求的代价对它的正确性举办预判，这就是需求相对论，它包罗三个观念：相对参考系、相对代价和相对期望值，作者别离对三点展开了梳理阐明，一起来看看~

我们将每周利用互联网至少1小时的中国国民称之为中国网民，停止2020年3月，中国网民局限为9.04亿，较2018年底增长7508万，互联网普及率达64.5%；手机网民局限达8.97亿，网民利用手机上网的比例达99.3%。

数量足够多时，在小的个别也是一个群体，显然，我国网民的数量已经足够多了，所以，每一个看似个另外需求，背后都存在一个非凡的用户群体。

好像所有的需求都能满意一部门用户的痛点，好像所有的需求都是公道的，是存在须要性的，也都是应该做的。

但，产物司理不是神，产物的研发团队也不是神，我们无法满意所有人的所有期望。

微信之父张小龙曾在2019年微信果真课提到一个叹息：

“每一个大的改版城市带来许多人的不适应，出格是微信这样一个10亿用户量级的产物来说，任何一个窜改城市有5亿人站出来说不满足的时候，我们就知道不能按用户的投票来抉择要不要改，假如用户投票，那我们就什么都不能改了。

我们只会凭据我们本身的专业判定，以为我们应该往哪一个偏向去做。”

需求是互斥的，老是在满意一部门用户的同时，伤害一部门用户，对付被伤害的用户而言，打消该需求，就是他们的需求。

有人喜欢，也就有人抵抗，跟着用户局限的增长，喜欢和抵抗的斗嘴感也会越来越剧烈。

假如完全站在用户的角度领略需求，处事用户的痛点，满意用户的需求，就会如张小龙所说，产物团队将什么都做不了。

所以，产物从业人员需要换一个角度去对待需求，不妨思考一下需求对产物的代价，以及，需求对产物司理的代价。

谁是总监

不想当将军的士兵不是好士兵，不想当总监的产物司理也不是一位好的产物司理。

相信每一位产物司理都有一个总监的梦，究竟产物总监所拥有的权限和职能才气更好的把握一款产物的成长，实现我们本身的抱负。

但，怎么样才气成为产物总监呢？

这个问题不妨换一个思考角度。

如果你是CEO，你会录用什么样的产物司理作为产物总监？

“芒果好物”是一款生鲜电商APP，公司于2016年创立，产物于2017年上线，截至2020年，已经成长了5年，此刻拥有500万注册用户，每个月的订单数量是150万单，每月生意业务额到达了3000万。

产物团队原本是五人的设置，一位产物总监，两位高级产物司理，两位普通产物司理，可是因为小我私家成长的因素，产物总监年头去职了，此刻的产物团队仅剩4人，而且没有产物总监。

首创人抉择从两位高级产物司理里，选择一位，让其接受产物总监的职务，这个岗亭十分重要，在被赋予更多资源的同时，也会被给以更大的期望，同时，这个岗亭带来的风险也极大，一旦总监的决定呈现了错误，不只仅会导致吃亏，严重的环境，大概直接导致公司破产。

为了更慎重的做出选择，首创人将候选人入职后的重要经历记录在两份文件里，以便能更好的举办判定。

文件A

张三，高级产物司理，8年产物从业履历，2016年入职，在公司任职的时间高出4年，是元老级员工，自入职今后，常常自主加班，996是他的事情常态，在2018年，2019年的年度孝敬里，得到了两次年度最勤奋奖。

此刻的产物里，有许多需求都是由张三提出，也是由张三完成的，可以说张三是产物团队里最相识这款产物结构的人。

用户端的商品详情页，购物车，付出流程，订单模块等成果模块，以及靠山打点系统的商品打点，订单打点，用户打点等等业务模块均是张三的作品。

文件B

李四，高级产物司理，5年产物从业履历，2019年入职，在公司任职的时间高出1年，自入职今后，只在要求加班的时候加班，少少主动加班。

此刻的产物里，只有少数需求是由李四提出并完成，事情中，关于业务，关于产物内部的设计结构常常需要询问张三才气完成事情。

2019年，年底，李四设计了一个年货节，从产物到勾当一手操办，整个勾当一连了45天，勾当期间内，发生的订单数量到达了1500万，生意业务额高出了4个亿。

实际上，年货节之前，产物每个月的订单数量只有60万，年货节竣事今后，2020年每个月的订单数量都有150万，这个勾当对产物的正面影响依然在发生效应。

你认为，芒果生鲜的首创人，最终会录用谁接受产物总监呢？

为什么会录用 “他” 接受产物总监呢？

产物司理的身价

每个行业都有一个权衡身价的焦点指标，有的是以累计值来权衡身价，有的是以平均值来权衡，焦点指标越高，身价也就越高。

用来权衡产物司理身价的焦点指标则是“更大值”，在从业者过往经验傍边，取得的更大成绩。