对王兴来说，他的目标似乎是对标亚马逊，推出美团生态下的会员体系，不过通过对这一体系中会员模式的梳理以及利弊分析，我们似乎看到了美团生态会员体系的不足之处，比如会员体系没有形成驱动长期价值的战略，以及没有形成价值清晰的关键卖点。

一、前言

2020年3月4日是美团的10周年，王兴在发给公司的内部信中强调：

“以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事而不是容易的事、拥抱变化、每天前进三十公里、我不会但我可以学、苦练基本功……这些我们相信的”

是的，美团在10年长跑中，按市值739亿美元来计算（截至2.28日）已成为中国的第三大互联网公司，大于百度的415.73亿美元，拼多多的415.89亿美元，京东的562亿美元。

但王兴的野心远不止如此，他的目标要做服务电商的亚马逊。在2018年IPO前夕，他接受了The Information的专访，表示亚马逊和 *** 都是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台，服务电商电商平台能够拥有上百万甚至数十亿的交易，机会远远大于实物电商。

2019年4月份，王兴又接受了彭博商业周刊采访时，再次表示他的榜样是贝佐斯，并计划推出一项类似于亚马逊Prime的订阅服务。

众所周知的是，亚马逊是美国更大的电商平台，也是全球市值更高的电商平台。亚马逊CEO贝佐斯，在胡润全球富豪榜连续第三年成为全球首富。

亚马逊从1997年的一个网上书店开始，经过20年的发展，已发展成为包含电商、云计算、视频、kindle电子书、Alexa智能音箱等各种业务的庞大生态系统。

在这过程中，亚马逊的3驾马车：Prime会员，AWS云计算，开放平台发挥了关键作用。贝佐斯认为推动亚马逊成为全球最伟大的企业的核心就是亚马逊Prime、AWS云计算以及marketplace开放平台，所形成的飞轮效应。

特别是Prime会员，被誉为世界上最为成功的会员体系，它最早是由亚马逊在2005 年推出，用户只需要支付79美元/年（现已涨为119美元），在亚马逊可获得完全免费的2 日送达服务，（是的，哪怕你买一只3美元的牙刷，亚马逊也在2日内为你免费送达），凭着这项在当时超级逆天的服务，亚马逊俘虏了大批高值用户成为它的死忠粉。

为了提升这项服务的价值，牢牢的黏住用户，亚马逊也不断的为Prime会员注入新的权益，例如亚马逊投入了几十亿美金打造了亚马逊视频，亚马逊音乐、亚马逊有声书等各种服务，在亚马逊雄厚实力推动下，这些业务自然成为了各自领域的头部玩家。对于购买了Prime会员的用户来说，在享受原来亚马逊电商的权益之外，等于还有了爱奇艺的会员资格、 *** 音乐会员资格、喜马拉雅会员资格…

最终，亚马逊对Prime会员的投入，带来了惊人的回报：

在2019年，会员数已经超过1亿，几乎是号称会员制鼻祖的Costco会员数的2倍。亚马逊Prime会员平均在亚马逊消费1400美元，是非会员消费600美元的2倍还多。

而亚马逊Prime会员如此成功，这与CEO贝佐斯的经营理念密不可分。贝佐斯被哈佛商业评论成为“在世的最伟大CEO”，他在每年给股东的信中都会强调1997年之一封股东信的两条重要原则：“所有工作都将围绕长远价值展开（It’sAll About the Long Term），客户至上 (Obsess Over Customers )”。

王兴在很多场合公开发言，也都强调“长期价值和以客户为中心”，我相信贝佐斯的经营理念对王兴也影响深远。既然王兴的目标是要对标亚马逊，并推出自己的会员服务。那么我们首先来梳理下美团的业务，再来剖析下其现有的会员模式，对比其和亚马逊差异，最后探讨下美团到底需要什么样的付费会员模式。

二、美团的小生态

王兴从2010年创立美团，经过10年的发展、并购，俨然已形成自己的小生态，这在美团APP的首页基本可以看到美团的业务架构：

1. 美团APP

这是王兴的起家业务，2010年3月上线，其商业模式复刻了硅谷明星创业公司Groupon，在经历过千团大战的残酷竞争后，打败了拉手网、窝窝团等强大的对手，成为唯一的赢家。