随着工作年限的增长，不同的职业都逐渐会接触项目管理。本文作者结合自己的工作经验，分享了关于项目管理的6个关键问题，希望本文内容对你有所启发。

一、如何更好的论证必要性？

在项目立项时，我们需要论证项目的必要性。不同于需求，立项意味着你需要占用更多的资源，只有论据、论点更扎实，才能够获得多方的认可顺利推进项目。

1. 做什么？

和往常一样，我们仍旧应明确要做什么，然后是为什么？

2. 为什么？

本小节我定义的现状是具体的Bad Case，并从从Bad Case抽象出痛点，实例辅助论点会让论证更有说服力。

（1）基于协作方的视角论证

在阐述痛点和收益时，易犯的错误是基于自己的视角去描述。当面向协作部门较多的项目时，如果对方不能接收到项目能带给他的价值，后续的协同将会非常困难。

（2）基于重要的协作方的视角论证

项目有优先级，换位思考同样也会有优先级。推动某件事情落地，业务部门驱动远比支撑部门驱动更容易，或者说更重要的部门。

我们应该怎么理解“重要”这个词呢？对于“重要”的协作方，打动他们的价码又是什么呢？

权衡重要，我使用的是苏杰老师在文章《利益相关人员地图》提到的 *** 。

地图中横坐标为收益，纵坐标为影响力。从坐标轴看，为企业创造收益越大的协作方影响力越大。当我们优先满足之一象限的需求，推进项目会变得更加容易。

而次重点则是第二象限、第三象限，这2者对于改变现状的诉求更强，痛点也更痛，也应是我们发力的方向。

二、如何拆解目标？

为了后续更易分拆版本及时间计划，我们会对目标进行拆解。

1. MECE与优先性法则

MECE法则，产品同学已经听过千百遍。它的核心是相互独立、完全穷尽，在使用时拆解的模块要逻辑周密，结构清晰。

而优先性指的最重要的目标应该在最上层，它需要结合下文的平衡性法则共同评判，其中易犯的错误是：对有助于完成目标的关联目标错误评级。

2. 平衡性法则

平衡性法则，在拆解目标时，指控制固定时间窗内的目标数量。

它和设立目标的时间窗有关，如季度目标，一般会根据月份拆解为首月、次月、第3月。

上图是一个错误拆解示例，其首月的目标量远远大于次月、第3月。

一段时间内人的精力是有限的，平衡性法则能够帮助我们更合理的分配时间和精力。当精力充沛、目标聚焦，完成的质量也会大大提高。

三、如何设立合理的目标？

合理的目标，在于克制，在于目标的有效性。

1. 辨别目标和指标

在OKR工作法中，Objectives是目标，而Key Result是可衡量的关键结果。目标是结果，而指标是对结果分拆的具体要求，是对目标的衡量。

假设我们的目标是提升年度成交金额，易犯的错误是拆解停留在了这一步。如果缺少可衡量目标的单位和 *** ，这样的目标会难以达成。

另一个常见的错误则是将指标与目标置于同一层级，如上图所示。成交金额和活跃用户是存在交集的，这也不符合MECE原则。

2. 对指标合理分类

指标可以分为结果指标、过程指标以及观察指标，结果指标用于衡量目标，过程指标则指如何完成结果指标。

假设结果指标是客单价达到500元，设置过程指标为成交人数能帮助我们明晰是否为人数的波动，而种类和用户类型（首单、复购）则能够帮助了解其分布情况。

观察指标，指的关联性分析，即因变量。其是否会受到自变量（结果指标）的影响，导致因变量的上升或下降。

更通俗的例子是：“别人在乎你飞的高不高，而我在乎的是你飞了累不累。”。在这里高度是结果指标，飞行速度、飞行时间则是过程指标，体能消耗、心理负担则是观察指标。

3. 设置制衡性指标

以“月卡”产品为例，假设只关注其付费率，其运营策略大多会变成降价促销。而价格敏感型用户其忠诚度是较低，可能耗费了很大的成本拉新，却无法持续转化。