专业技术是硬实力，而非专业素养则是软实力，软硬兼备，才是一个完整的、合格的TOG产品人。

01 “填坑力”也是一种竞争力

To G这个行业，单单靠对于产品的领悟和设计这样的硬实力，很难走远。想走的更远，需要培养自己的非专业素养。

这句话并不是我总结的，最早是我们公司一个资深老售前在一次联合办公项目完成后，讲给我听的。

当时产品和售前部门合作准备一个重要的省级项目汇报，甲方领导级别非常高，我们这边公司大佬们也很重视。但是因为是临时通知的，这个事情也就升级成了“极其重要而紧急的事情”，其他事情统统给它让路。

那一天，从下午四点接到通知、讨论，到方案和汇报材料准备，再到全部产品演示流程走完，已经是后半夜两点。其实这时候还没完全弄完，还有一点收尾工作让公司的PR回家去弄。等最后一份材料输出完，丢到钉钉群里，已经是第二天凌晨四点半。负责汇报的售前同学回家睡了不到四个小时，就匆匆出发去去客户现场发挥去了。

最后结果还算理想，基本上算把坑填上了，没有给公司丢脸。

“极其重要而紧急的事情”就像病毒，如果你前几次被病毒打趴了，那后面在接到这些坑就会产生畏难情绪。但是要是能跨过去，后面就会产生抗体，形成一种“高级生产力”，最后变成纯粹的竞争力。

后来在TO G行业做了几年以后发现，这种“重要而紧急的事情”并不会因为你平时的准备工作做得多扎实、多完备就会凭空消失的，而且岗位离前端市场越近，出现的几率就越大。毕竟商机和市场是不断变化的，只能去适应行业节奏。

02 “底线思维”会让工作简单很多

“底线思维”也是在刚刚接触TO G行业不久，听部门前辈总结传授的。

最早一次实践是用在了一个项目的成本核算。部门要求所有新方案的前两单都由产品兼任项目经理，等标准化以后再把项目管理职责交出去。所以，整个项目的外采能力选型、技术谈判、对外采购、价格制定、产品交付和验收，一样没逃掉。

当时是一个新产品解决方案的之一单，外采项目非常多，除了硬件还涉及好几个产品能力的采购，都是从零开始需要一个一个谈的。

因为项目预算和利润率的压制，备选厂商一换再换，当时为了项目的顺利落地，领导嘱咐我们这些新菜鸟，一定要划了一条不影响甲方产品诉求的需求底线和采购底线，在底线以上做加法，不要把事情变得更加复杂，底线以上都可以谈，底线以下一点也不能碰。

好在最后没有超预算，客户对方案的落地效果还比较满意。

除了项目职责可能用到“底线思维”以外，当销售遇到竞品打压，需要申请特价的时候；或者当专属研发资源紧张，只能完成核心产品能力的时候；再或者霸道甲方不断无理要求新增产品功能的时候。

守住底线，会让所有复杂的事情变得简单。

03“市场导向”并不是一个坏主意

公司里有很多很多轻量级产品线，不过销售也是挑着卖的，好卖的多买一点，不好卖的也懒着去了解，导致公司出现了一大批无销售问津的“冷门产品”。

后来公司为了把一些还有得救、没撤研发资源的产品整理在一块，制定了类似岗位优化模式的“PIP制度”。产品调整期以后，仍然不好卖的直接砍掉产品线，解散产品线人马。

公司为了这个事情，专门成立了虚拟团队，调整产品线营销模式，并制定产品线改善计划。

那些个“冷门产品”其实并不是完全一无是处，PIP以后发现，一般有两种情况：

一种是因为前期没有调研好产品客户需求，在产品使用逻辑上需要调整；

​另外一种是产品经理完全放弃了商机跟踪，错过了很多区域市场对于产品的反馈，但这些反馈，恰恰是这些商机没有落地的关键所在。

我知道很多产品经理心里非常抗拒接触市场，接触销售，这些很大因素是因为和销售信息不对称导致的。但TO G这个行业，市场导向的倾向非常明显，做一个偏向中后端的产品经理，闭门造车是没办法做好一个被市场接受的产品的。

在这件事以后，虚拟团队被保留下来，专门对新产品进行立项辅导，同时规定所有产品经理需要关注产品商机，并由产品经理本人，建立中后端的商机档案，专门追踪处理销售商机，并进行反馈。

“市场导向”可能是非常重要的思维模式，在这一行，不关注市场的产品经理只能算产品助理。

04“分工意识”能让你早点下班

产品部门经常被认为是万能的，产品出BUG了来找PM，给客户做建设方案也来找PM，甚至客户汇报也是PM。