编辑导语：在企业的项目相助中，产物开拓团队跟项目实施团队很容易起斗嘴，产物和开拓的角度有必然的不同，所以相助起来常常“相爱相杀”；本文作者分享了这一概念以及办理步伐，我们一起来看一下。

让我们从一段布满火药味儿的假想对话开始本日的接头——

项目实施团队指责：你们基础不懂业务需求！这点成果都支持不了！

产物开拓团队辩驳：你们基础不懂产物思维！你那需求没有产物意义！

一、话题配景

2B（To Business）产物，会因行业差异、企业局限差异、甚至是企业文化差异，对同一个焦点需求点，需求的实现 *** 有自各奇特的诉求，也就是我们常常说的“本性化需求”。

或者有人会说，作为产物司理不该该逗留在表层成果层面，而应该挖掘底层需求，运用逻辑本领深条理的抽象，找到一种普适的成果实现 *** 。

我不否定这种概念，但同时也要向现实垂头；以“协同类”2B产物来说，协同中很重要的一个因素是参加协同的“人”，想要辅佐这些人提高效率，“让东西适应人”比“让人适应东西”更容易。

说点更现实的，当你的客户说“你这产物欠好用”，而你又无法说服客户改变时（认清一个现实，就算我们的客户是高层打点者，有些事也不是他能改变的），你是放弃成交，照旧为Ta改变？

超过鸿沟理论汇报我们，一款产物，假如一开始就定位于主流公共用户，那它或许率什么用户也满意不了；在B端是同样的原理，假如一开始就想让本身的产物适应所有企业，那它或许率是蹩脚的、难用的。

所以，在2B产物中，已往常见的一种模式是，软件建树厂商的产物团队开拓好产物后，先到甲方客户现场去陈设，然后按照客户的本性化需求，由项目实施团队提供必然的定制化处事；固然SaaS正对这种模式发生攻击，但在大客户中这种模式仍普遍存在；而我们本日要接头的话题“产物与项目标相爱相杀”，正是在这种配景下产生的。

二、场景描写

要办理问题，我们首先要领略为什么问题会呈现，我举一些纯属虚构的场景，来辅佐我们更好的领略。

1. 场景一：不划算

某公司总部产物部分隔发了个产物叫“宅男”，该产物新拿下了某地的一个大客户叫“白富美”。

此时，项目团队评估了一下大客户的需求和公司的产物，发明“宅男”离“白富美”的需求毛病很大；而改革“宅男”花的本钱，比完全新开拓本钱还高！并且，改革“宅男”时还受到些限制，不能完全满意“白富美”的需求。

此时，你愿意花更多的钱，用一个更难用的产物吗？

2. 场景二：不主动不认真

继承说产物部分的“宅男”产物，“宅男”不主动去找各项目组相识客户真实需求，不主动给各项目组培训本身的利益，不主动奉告项目组本身将来的改革打算；而当项目组想主动相识“宅男”时，却遭遇难以超过的部分墙，产物部分推说要质料要找运营人员，运营人员说要去公司OA提工单，好不容易找到了这个工单，却发明工单提交就报错！然后继承让找OA的IT人员。

此时，或许项目组心里只会想，MMP，老子不陪你玩了！

3. 场景三：贵慢差

还继承拿“宅男”措辞，总部率领要求，项目组必需用公司自有产物二次开拓。

此时，项目组发明产物自己很是巨大，想自行改革本钱太高了，于是，想让产物部支撑一下；但产物部分要求提工单，换句话说就是“拿钱服务”，项目组5小我私家辛苦一年才5万的奖金池，你产物部改一个成果就要拿走2万！没步伐，客户急着要满意需求，咬牙给钱吧；功效，你会发明，产物部会汇报你他们需求许多，你等着排期吧！

然后，你辛苦安慰住了客户耐性等需求实现，产物部却交付给了你“产物化”的成果，你还得继承花时间改革才气满意需求！

三、问题阐明

产物开拓团队与项目实施团队的相爱源于“项目能给产物钱，产物能给项目省时间”，而相杀也源于相似的原因“项目占用产物太多的时间，产物没能帮项目省钱省时间”。

但这个问题，并不是这么简朴，我们来用“系统思考”东西实验摸索问题背后的模式。

系统思考东西是什么我不细说了，我们只需要知道“+”号是正相关，“-”号是负相关即可；关于本系统思考图也不细说，只看焦点逻辑节点；先从整个系统中最存眷的点“利润”来开始看，影响利润最焦点的2个点是“ROI期望”和“项目新签与续约”。